رمز موفقیت در دنیای استارت‌آپ‌ها
از روزنامه دنیای اقتصاد
جان چمبرز (John Chambers)، مدیرعامل سابق شرکت سیسکو سیستمز، مثل خیلی از انسان‌های موفق دیگر، یک شبه ره صد‌ساله را نرفته است. او در ویرجینیای غربی بزرگ شده و سخت کار کرده تا بر چالش‌های شخصی غلبه کند و به جایگاه ارشدی در سیسکو برسد؛ جایی که یک شرکت تولیدکننده دستگاه روتر (router) را به یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های تکنولوژی در دنیا تبدیل کرد. چمبرز که حالا JC۲ Ventures را اداره می‌کند، زندگی کاری پر از چالش و درس‌های کسب‌وکارش را در کتاب تازه‌ای با عنوان «اتصال نقطه‌ها: درس‌هایی برای رهبری در دنیای استارت‌آپ» به اشتراک گذاشته است. او در مصاحبه با موسسه وارتون در مورد تعریف خود از موفقیت صحبت کرده است که متن این مصاحبه را در ادامه می‌خوانیم.
یک شرکت با 70 ملیون دلار فروش را به شرکت 48 میلیارد فروش تبدیل کرد
مهم‌ترین عنصر توانایی بیان کردن یک بینش کاملا روشن است و باید یک استراتژی متمایز و پایدار وجود داشته باشد که بگوید سازمان به کجا می‌رود.
توانایی ساختن یک تیم بزرگ که شامل توسعه تیم، استخدام نیرو و هر از چند گاهی تغییر افراد تیم باشد.
فرهنگ است که خودم تا وقتی اولین بار مدیر عامل نشدم، به اهمیت آن پی نبرده بودم. اما باید بدانید هیچ‌گاه بدون داشتن فرهنگی بسیار قوی شرکت بزرگی نخواهید داشت
توانایی ارتباط برقرار کردن با هر یک از اجزای عواملی است که در مورد آن صحبت کردیم.
در پاسخ به این سوال که من رهبران سازمانی را چگونه می‌سنجم، باید بگویم نتایجی که آنها می‌گیرند، کیفیت تیم، درک واقعی آنها از صنعتی که بر آن متمرکز شده‌اند، مهارت‌های ارتباطی آنها، قدرت عملی کردن حرف‌هایشان، فرهنگ و توانایی عنوان کردن بینشی جسورانه و سپس اجرایی کردن آن، برای من مهم است.
امروز، فرهنگ و استراتژی به یک اندازه برای من اهمیت دارند.
مدیران ما برای حفظ رضایت مشتری پاداش می‌گرفتند،
الان در دوره‌ای هستیم که یا باید در روند موجود اختلال ایجاد کنید، یا در کار شما اختلال ایجاد می‌کنند.
. من معتقدم ۴۰ درصد شرکت‌های بزرگ در آمریکا یا سراسر دنیا به دلیل دیجیتالی شدن، سرعت اختلال در صنعت، هوش منصوعی و مدل‌های کسب‌وکار مختلف، در یک دهه آینده ناپدید خواهند شد. نظر من این است که ایجاد اختلال سرعت خواهد گرفت.
ر دهه ۹۰ تعداد IPOها ۴۰۰ تا ۵۰۰ مورد در سال بود و حتی به اوج ۷۰۰ مورد هم رسید. امسال از اینکه برای اولین بار بعد از سه سال به بیش از ۲۰۰ مورد رسیدیم، هیجان‌زده شدیم! اما اگر می‌خواهیم در دهه آینده ۲۵ تا ۳۰ میلیون شغل ایجاد کنیم که باید این کار را کنیم، موتور استارت‌آپ‌ها باید سریع‌تر کار کند. البته یکسری مشاغل هم ناگزیر ایجاد می‌شوند، چون دیجیتالی شدن یکسری مشاغل دیگر را از بین می‌برد. نگرانی من نرخ شکست این استارت‌آپ‌ها نیست. نگرانی من این است که تعداد این استارت‌آپ‌ها کافی نیست و سرعت‌مان در کمک به بزرگ کردن آنها کند است.
رودخانه الک ویرجینیا در برخی جاها جریان‌های خیلی تندی دارد که برای کسانی که می‌خواهند شنا کنند خطرناک است. ۶ ساله بودم و به همراه پدرم به ماهیگیری رفته بودیم. پدرم توصیه کرد خیلی مراقب باشم که داخل رودخانه نیفتم. آن قسمت برای ماهیگیری عالی بود، اما با توجه به عمق و سرعتی که جریان آب داشت، بسیار خطرناک بود. او حدود ۱۰۰ متر بالاتر از من مشغول ماهیگیری بود. من خیلی نزدیک لبه رودخانه شدم و داخل آب افتادم. خیلی سریع زیر آب رفتم و پدرم فریاد می‌زد قلاب ماهیگیری را بگیرم. آن صحنه هنوز کامل جلوی چشمم است که خودش را داخل آب انداخت و در مسیر آب به این طرف و آن طرف می‌رفت. هر بار من به سطح آب می‌آمدم و کمی نفس می‌کشیدم می‌شنیدم که فریاد می‌زد «قلاب ماهیگیری را بگیر.»
بالاخره قلاب را گرفتم و توانستم بریده بریده نفس بکشم و پدرم در نهایت به پایین پای من روی تنداب رسید و سپس به طرف بیرون شنا کرد و من را بیرون کشید. او کنارم نشست و مثل همیشه سعی کرد از این اتفاق هم یک درس زندگی به من بدهد. او گفت: «جان، وقتی داخل تنداب رودخانه می‌افتی، اگر تلاش کنی برعکس جریان آب شنا کنی بدتر غرق می‌شوی. اگر بترسی هم بیشتر غرق می‌شوی. کاری که باید انجام بدهی این است که با دنیا مثل خودش تا کنی یعنی بدانی که باید همراه جریان آب شوی و منتظر فرصتی برای بیرون آمدن از آب باشی و بعد بدانی چطور خودت را بیرون بکشی.» وقتی آرام شدم و نفسم برگشت، با هم داخل تنداب رفتیم و گذاشت این کار را خودم تمرین کنم. سپس به همان جایی که ماهیگیری را شروع کرده بودیم برگشتیم و به من اجازه داد ماهیگیری کنم. مادرم هیچ‌وقت این موضوع را نفهمید، اما او دوباره ۱۰۰ متر دورتر از من ماهیگیری می‌کرد تا این پیام را به من بدهد که مطمئن است این درس را یاد گرفته‌ام.
فکر می‌کنم این درس زندگی برای خیلی از رهبران کسب‌وکار است.
من فکر می‌کنم شما بیشتر محصول شکست‌ها و عقب‌نشینی‌های خودتان هستید. هر کس که می‌گوید هیچ وقت در زندگی شکست یا مانعی نداشته، یا تا به حال ریسک بزرگی نکرده با شما صادق نبوده است.
جک ولش، مدیر عامل سابق شرکت جنرال الکتریک، این موضوع را به من یاد داد. سیسکو در دوره‌ای به شدت خوب اداره می‌شد. خیلی از افراد ما را یک تیم رهبری ارشد در آمریکا می‌شناختند و به یکی از ارزشمندترین شرکت‌های دنیا تبدیل شده بودیم. جک به من گفت: «جان، شرکت خیلی خوبی ساخته‌ای.» می‌دانستم می‌خواهد چیزی را به من یاد بدهد. بنابراین گفتم: «جک، آینده چه می‌شود؟» او گفت: «برای اینکه به یک شرکت یا رهبر سازمانی بزرگ تبدیل شوی، یک تجربه نزدیک به مرگخواهی داشت.»
در آن زمان نفهمیدم چه می‌گوید. اما وقتی سال ۲۰۰۱ شد و حباب دات‌کام ترکید، به وضوح فهمیدم منظور او چه بوده است. اینکه چگونه بلایا و شکست‌های زندگی خود را مدیریت می‌کنید، بیشتر از موفقیت‌هایتان مشخص می‌کند چه کسی هستید. به محض اینکه یاد بگیرید چگونه با شکست‌ها کنار بیایید و آنها را مدیریت کنید، به دستاوردهای بیشتری در زندگی می‌رسید.
وقتی از این شکست‌ها و موانع درس می‌گیرید، هر بار قوی‌تر می‌شوید. بهترین تیم‌های سیلیکون‌ولی اغلب تیم‌هایی هستند که قبلا موفقیتی نداشته‌اند، اما بارها و بارها یاد گرفته‌اند که چطور برگردند.
رهبران سازمان باید از تغییر و نوآوری استقبال کنند. نوآوری قابل درک است، اما استقبال از تغییر چیزی است که هنوز برای خیلی از شرکت‌ها دشوار است. آنها طبق یک الگوی موفقیت پیش می‌روند و می‌خواهند سوار بر موج باشند. مشکل این است که اغلب نمی‌توانند بدون ایجاد تغییرات لازم در مسیرشان، به سطح بعدی موفقیت برسند.
کاملا موافقم. در این دوره زمانی، دیجیتالی شدن بسیاری از مدل‌های کسب‌وکار را خراب می‌کند و شرکت‌ها را با سرعتی بی‌سابقه پیش می‌برد. من معتقدم حدود ۴۰ درصد شرکت‌های امروزی در ۱۰ سال آینده دیگر وجود نخواهند داشت. یا رشدمی‌کنید، یا می‌میرید. پس باید شجاعت تغییر کردن را داشته باشید.
اما تغییر برای شرکت‌هایی سخت‌تر است که بیشترین موفقیت را تجربه کرده‌اند. وقتی در مورد دلایل شکست شرکت‌ها صحبت می‌کنم، دلیل شماره یک این است که تحول بازار ندارند؛ یعنی تغییر در مدل کسب‌وکار به همراه تغییرات تکنولوژی. اما دلیل شماره ۲ این است که آنها یک مسیر درست را برای مدتی طولانی ادامه می‌دهند.
اگر سیسکو را مثال بزنم، ما شرکت خیلی موفقی در تولید دستگاه روتر بودیم، اما این جسارت را داشتیم که وارد حوزه جدید سوئیچ هم بشویم. سپس از روتر و سوئیچ به قابلیت وایرلس و صدا و مرکز داده و ایمنی روی آوردیم. دائم خودمان را بازآفرینی می‌کردیم. با این کار، نه‌تنها محصول هسته‌ای ما بهتر شد، بلکه به دستاوردهای بهتری رسیدیم. اشتباه رقبای ما این بود که روی یک محصول مانده بودند. تمایل به تغییر، ایجاد اختلال، تمایل به اینکه بگوییم ما فقط یک شرکت سازنده روتر نیستیم، اهمیت دارد و همه‌چیز را در دنیا متحول می‌کند.
هیچ نظری موجود نیست:
ارسال یک نظر